Medezeggenschap? Liever zelfbestuur.

Ik heb het als lid van universitaire gemeenschappen geschopt van student, tot universitair docent, vakgroepvoorzitter, onderwijsdirecteur en zelfs decaan. Misschien ben ik hierdoor tot de machthebbers gaan behoren, Zoals de machthebbers in de bijdrage van Katinka Slump.  maar eerlijk gezegd heb ik de mogelijkheden die macht biedt nooit ervaren. Op het moment dat je formele macht inzet, ben je in een academisch milieu eigenlijk al de verliezer.

Gemiste kansen

Was dat ooit anders? Katinka Slump kijkt met enige weemoed terug naar de democratische “radenuniversiteit” de jaren '70. Ik ben in die periode eveneens jarenlang lid geweest van universiteits- en faculteitsraden. Al hadden deze raden ruime bevoegdheden, ook toen heb ik niet veel macht ervaren. De echte macht lag namelijk bij de vakgroepen, eveneens ingevoerd onder het regime van de WUB. De winst van de vakgroepen was dat medewerkers — en in veel mindere mate studenten — een formele stem kregen en de dat samenhang tussen onderwijs en onderzoek kon gedijen. De keerzijde was dat vakgroepen vooral uit waren op meer zendtijd voor de eigen discipline. Dat leidde tot een verkokering, die de totstandkoming van samenhangende opleidings- en onderzoeksprogramma's in de weg stond.

Betekenisvolle zeggenschap gaat niet alleen over de instelling van raden, maar vooral over een gelijkwaardige omgang van medewerkers en studenten.

De Wet Modernisering Universiteit Bestuur (MUB) wilde dit probleem ondervangen door de instelling van onderwijsinstituten waar een opleiding als een samenhangend geheel vorm kon krijgen. Dat gold ook voor het onderzoek. Dit was een grote verdienste, maar tegelijkertijd maakte de MUB een grote fout door de bestuurlijke ontkoppeling van onderwijs, onderzoek en de organisatie van het personeel. De gevolgen hiervan waren veel ingrijpender dan die van het terugdringen van de bevoegdheden van de raden. Medewerkers verloren hun directe zeggenschap over onderwijs en onderzoek. De nieuw ingestelde capaciteitsgroepen of afdelingen bleken vooral uitzendbureaus.

Betekenisvolle medezeggenschap

De MUB miste, kortom, een kans voor open doel: De mogelijkheid om de verantwoordelijkheid voor opleidingen, onderzoeksprogramma's, personeel en geld onder te brengen in één organisatorisch geheel. Zoiets is voorgesteld door de commissie die voor de Universiteit van Amsterdam democratische en gecentraliseerde bestuursvormen onderzocht en waar ik zelf lid van was. Een van de opties die de commissie voorstelde was beperking van de hyper-complexiteit van de universiteit door vergaande decentralisering: Eén universiteit, bestaande uit tientallen relatief autonome instituten rond herkenbare wetenschapsgebieden. Binnen zulke instituten kan democratie in de vorm van betekenisvolle zeggenschap voor medewerkers én studenten een plaats krijgen.

Betekenisvolle zeggenschap is in mijn ogen niet in de eerste plaats de instelling van raden, zelfs niet als deze de bevoegdheden zouden hebben van de raden in de jaren ‘70. Ik ben het in dit opzicht helemaal eens met Gijsbert Leertouwer. Het gaat mij vooral om een gelijkwaardige omgang van medewerkers en studenten bij de vormgeving en uitvoering van het onderwijs. Zelf heb ik bijvoorbeeld goede herinneringen aan de zogenaamde semesterteams binnen de opleidingen van een faculteit waar ik twee decennia geleden onderwijsdirecteur was. Elke week konden studenten die daar zin in hadden hun ervaringen met de docenten van het semesterteam bespreken. Aan het einde van het semester vond een grondige evaluatie plaats. De opleidingscommissie vertaalde de uitkomsten daarvan in plannen voor het volgende jaar. Op die manier gaven studenten en docenten samen vorm aan hun onderwijs.

Gezamenlijk onderwijs vormgeven

Maar de vrijheid om samen onderwijs te maken kan veel verder gaan: wetenschappelijk onderwijs en onderzoek kan wel wat innovatie gebruiken. De competenties waarover een afgestudeerde moet beschikken, kan je tenslotte op veel verschillende manieren verwerven.

Denk aan onderzoekers die besluiten een grensverleggend onderzoek aan te pakken zonder daarvoor aan iemand toestemming te hoeven vragen. Denk aan de studenten die dat horen en meedoen. Of aan studenten die juist zelf een verschijnsel willen onderzoeken en op zoek gaan naar de medewerkers die hen willen begeleiden. Of denk aan docenten die een collegecyclus opzetten, maar de opzet van tevoren al aan geïnteresseerde studenten voorleggen.

Denk aan studenten die zelf intekenen op het gebruik van laboratoria om met hun eigen onderzoek aan de slag te gaan. Of studenten die zelfstandig een stapel literatuur bestuderen, geholpen door open eductional resources en tussentijdse gesprekken. Maar misschien lenen andere materialen zich nog wel beter voor samenwerking. Denk eens aan studenten die filmmateriaal verzamelen en daarna samen met docenten een documentaire in elkaar zetten. Of aan studenten die een semester naar het buitenland gaan en in wekelijkse blogs schrijven over wat ze leren.

Geen van deze activiteiten zijn het resultaat van een masterplan. Maar ze sluiten wel aan bij didactische en inhoudelijke voorkeuren van docenten en studenten. Ze bieden overdaad, keuzevrijheid, pluriformiteit, spanning en afwisseling. Een jaarindeling is er niet. Zowel docenten als studenten plannen hun eigen rooster — en onderwijsvrije perioden.

Zelfbestuur op alle lagen

Ongetwijfeld zullen ook deze activiteiten enige regulering kennen. Zo kunnen medewerkers toetsen of het aanbod aan activiteiten de eindtermen van de opleiding en de vraag van de studenten dekt. Onderling spreken ze af hoe ze de kwaliteit van alle initiatieven borgen. Studenten bouwen in de loop van de jaren een portfolio op dat correspondeert met de vereisten van het gewenste diploma. Mentoren helpen studenten daarbij, indien nodig.

Niet alleen universiteitsbestuurders, ook studenten, leden van de medezeggenschap en politici zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en controle.

Vertegenwoordigers van de verschillende teams binnen een instituut komen geregeld bijeen om te overleggen over zaken van gemeenschappelijk belang. Of er nog faculteiten nodig zijn, valt nog niet te zeggen — dat moet blijken. De hoofdlijnen voor het beleid worden op het universitaire niveau vastgesteld. Dat geldt ook voor de koers op lange termijn. Voor de laatste zou een breed samengestelde senaat een geschikt forum kunnen zijn. De commissie Democratisering en Decentralisering van de Universiteit van Amsterdam stelde voor een senaat in te stellen die functioneert als een publiek forum. Meer daarover is te lezen in het eindrapport van de commissie. De aanbeveling is inmiddels overgenomen door het universiteitsbestuur.

Een gekozen rector werkt met een kleine staf het beleid uit en legt dat voor aan een algemene vergadering waarin vertegenwoordigers van instituten zitting hebben. Bij grote projecten — bijvoorbeeld de bouw van een nieuwe bibliotheek — vinden grootschalige meerdaagse ontwerpsessies plaats waaraan medewerkers en studenten deel kunnen nemen. Het resulterende voorstel wordt door de algemene vergadering vastgesteld, wellicht voorzien van een advies van de senaat.

Inderdaad, het geschetste beeld staat ver van de huidige realiteit. Niet alleen universiteitsbestuurders, ook studenten, leden van de medezeggenschap en politici zijn vergroeid met denken in termen van planning, regulering en controle. Toch geldt in het algemeen dat organisaties juist beter functioneren naarmate ze eenvoudiger en platter zijn en werknemers meer bevoegdheden hebben.

Vanuit die achtergrond heb ik met veel plezier de brief uit de parallelle universiteit van Anna Kooi en Sepp Eckenhaussen gelezen. Hen zeg ik: begin gewoon, richt een laboratorium op, werk samen met de buurt, financieer het met crowd-funding en vind gaandeweg oplossingen voor de problemen die op je weg komen. Tenslotte moeten we de huidige denkkaders voorbij: die hebben de universiteit tot een soort onderwijsfabriek gemaakt. Dat kan niet de bedoeling zijn: ze is een broedplaats van talent. Een broedplaats, niet van kritische consumenten, maar van ontluikend creatieve denkers.